Идеального директора не существует

Адизис говорит: в любом бизнесе должны присутствовать четыре управленческие роли. В идеале их несут разные люди. На старте чаще всего всё это тащит один основатель, и здесь начинается выгорание.

Производитель создаёт результат. В частной школе это человек, который отвечает за образовательную среду: подбирает педагогов, выстраивает учебный процесс, держит качество. В школе Тукей эту роль несёт Елена Юрьевна. Она знает каждого ребёнка, чувствует, когда что-то идёт не так в классе, выстраивает команду педагогов под ценности школы. Без сильного производителя школа быстро перестаёт быть школой.

И сразу добавляет: это нормально. Предприниматель по природе своей поджигатель: он тащит в команду идеи, от которых все шарахаются, требует делать то, что в отрасли не принято, ставит цифры, в которые никто не верит.

В Тукей предприниматель придумал продукт, который в системе образования звучит дерзко: родители могут выбрать педагога для своего ребёнка. В государственных школах педагога назначают. В Тукей его выбирают. 27 семей несколько лет подряд выбирают индивидуальный формат, где команда школы работает с ребёнком один на один. Семья платит 600 тысяч рублей в год. «Для них это недорого, потому что мы выполняем особые поручения родителей», — объясняет основатель. По форме похоже на репетиторство, по сути совершенно другое: школа берёт на себя полную ответственность за ребёнка в индивидуальном формате.

Так работает предпринимательская роль: видеть возможность там, где все остальные видят ограничение отрасли.

В 2026 году эта роль проявилась ещё в одном неожиданном месте. Все семь лет родительские собрания в Тукей проходили под руководством Елены Юрьевны и педагогов. В этом году основатель впервые вышел к родителям сам. Рассказывал про систему ценностей школы, про стратегию голубого океана, предлагал родителям поработать со стратегической канвой. Родитель, который сам разобрался с факторами ценности и сам выбрал формат, понимает, за что платит.

Администратор следит за тем, чтобы система работала: контролирует деньги, соблюдение регламентов, исполнение задач. В школе Тукей эту роль занимает финансист Марина Николаевна. Когда основатель проводил этот вебинар, она работала в школе первую неделю. Он специально пригласил её: «Пусть с первых дней видит, как всё устроено поэтапно». До Марины Николаевны основатель видел деньги, но картина в целом оставалась размытой: сколько придёт в следующем месяце, куда уходит маржа, где образуются кассовые разрывы. Финансист дал эту картину.

Предприниматель и администратор часто конфликтуют. Предприниматель хочет пробовать новое. Администратор хочет контролировать риски. Адизис считает этот конфликт здоровым: он удерживает бизнес от хаоса бесконечных экспериментов и от паралича бесконечного контроля.

Интегратор держит команду вместе. Отвечает за атмосферу, за то, чтобы люди понимали друг друга, конфликты решались, а педагоги хотели работать в школе долго. В Тукей эту роль взяла Татьяна Анатольевна, которая двадцать лет проработала директором по персоналу Сбербанка Удмуртии.

И добавляет, что культура, которую Татьяна Анатольевна привнесла из Сбербанка, в школе очень откликается. Когда роль интегратора вакантна, команда держится исключительно на личных связях основателя. Как только он отвлекается на другие задачи, начинаются нестыковки, обиды, уходы. В частных школах это происходит особенно болезненно: педагогический коллектив очень чувствителен к атмосфере.

Мы разговариваем с основателями частных школ по всей России, и большинство описывают одну и ту же картину. Утром педагогическая планёрка, днём встреча с подрядчиком, вечером ответы на заявки от родителей, ночью стратегия на следующий год. В какой-то момент голова перестаёт справляться со всем одновременно.

Четыре роли требуют принципиально разного типа мышления. Производитель думает про детей и педагогов. Предприниматель думает про рынок и возможности. Администратор думает про деньги и регламенты. Интегратор думает про людей и отношения. Переключаться между этими режимами по десять раз в день можно, но каждое переключение стоит энергии. Через год-два директор обнаруживает, что тащит всё, и при этом каждая роль выполняется вполсилы.

Особенно болезненно, когда основатель с предпринимательским мышлением застревает в роли производителя или администратора. Он генерирует идеи, которые некому реализовывать, потому что сам занят операционкой. Видит возможности на рынке, но времени на них нет, потому что весь день уходит на текущие задачи.

Ради выхода из этого состояния в школе строят совет директоров по формуле четырёх ролей.

Когда директор перегружен и пытается успеть везде, команда это чувствует. Задачи ставятся и зависают без ответа. Решения принимаются медленно, потому что всё проходит через одну голову. Педагоги привыкают ждать. Родительские заявки обрабатываются в промежутках между другими делами.

В какой-то момент измотанный директор начинает срываться на команду или на родителей. Ресурс исчерпан, и это видно всем вокруг. Команда начинает работать осторожнее, родители чувствуют напряжение, атмосфера в школе меняется.

Когда основатель Тукей говорит о первых годах, он всегда упоминает Александру Васильевну, первого сотрудника школы. «Я всем новым людям в команде рекомендую с ней пообщаться, потому что она помнит все этапы проживания». Человек, который прошёл с проектом от младенчества до расцвета, несёт живую память о том, как менялась команда, какие роли появлялись, где были провалы. Удержание ключевых людей в команде важнее любого найма.

Распределять роли можно постепенно. На старте основатель закономерно несёт все четыре. Вопрос в том, чтобы понимать это осознанно и при первой возможности начинать передавать роли другим людям.

В школе Тукей распределение ролей выглядит так. Елена Юрьевна в роли производителя отвечает за образовательную среду и собирает команду педагогов. Основатель в роли предпринимателя генерирует идеи, двигает школу вперёд, смотрит на рынок. Марина Николаевна как администратор держит финансы, бюджет и управленческий учёт. Татьяна Анатольевна как интегратор выстраивает команду и культуру.

Семь лет к этому шли. Основатель и Елена Юрьевна тащили большую часть на себе. Марина Николаевна появилась в начале 2026 года. Татьяна Анатольевна примерно тогда же. Роза Мусахиддинова в роли исполнительного директора пришла из Сириуса с хорошими рекомендациями и с первых недель взяла управление в свои руки.

На старте совмещать необходимо. Денег на четырёх людей нет, задач немного, и один человек справляется. Проблема начинается тогда, когда школа вырастает, задач становится больше, а роли по-прежнему в одной голове.

Адизис говорит: каждая стадия требует своего состава команды. На стадии ухаживания и младенчества один основатель вполне справляется. На стадии давай-давай нужен хотя бы второй человек, который берёт на себя одну из ролей. На стадии юности школа с ролями в одной голове начинает сыпаться.

Самый простой способ: посмотреть, от каких задач у вас появляется энергия, а от каких уходит. Если вы в своей стихии на педагогической планёрке и задыхаетесь на встрече с бухгалтером, вы производитель. Если вы горите на конференции с новой идеей и засыпаете на ежедневной операционке, вы предприниматель.

Большинство основателей частных школ приходят из педагогики. Двадцать лет они были сильными производителями: строили образовательную среду, растили детей, выстраивали отношения с родителями. Когда они открывают свою школу, эта сила становится их главным активом и одновременно главной ловушкой: производитель по природе хочет делать образование, предприниматель думает про рынок, деньги и масштаб. Это разные мышцы, и у большинства вторые до этого момента оставались в покое. Осознать свою роль означает принять, что вы сильны в одном и вам нужен другой человек в другом. Адизис называет это управленческой зрелостью.

Предприниматель генерирует идеи быстрее, чем команда успевает их переваривать. Интегратор в этот момент работает с обеими сторонами: помогает основателю формулировать идеи для команды и помогает команде понять, чего от неё хотят.

В Тукей эту работу взяла на себя Татьяна Анатольевна. Основатель выдвигает новые требования, команда напрягается. Татьяна Анатольевна разговаривает с людьми, объясняет логику изменений, даёт им время осмыслить. Команда движется вперёд, потому что есть человек, который держит её вместе в момент турбулентности.

Без интегратора команда рано или поздно начинает саботировать инициативы предпринимателя: замедляет исполнение, дистанцируется от новых задач, и лучшие люди уходят.

Среди всех управленческих наймов исполнительный директор стоит особняком. Это человек, которому основатель передаёт операционное управление школой. После этого найма основатель перестаёт быть человеком, через которого проходят все решения. Адизис называет этот переход входом в расцвет.

В школе Тукей этот момент наступил в 2026 году. Розу Мусахиддинову пригласили из образовательного центра Сириус, где она получила серьёзные рекомендации. По словам основателя, земля слухами полнится: в Сириусе про Тукей знали и дали Розе хорошие отзывы. С первых недель она авторитетно взяла управление в свои руки.

Задача Розы: высвободить Елену Юрьевну от ежедневной операционки так же, как когда-то сам основатель начал выходить из операционного управления. Под её руководством уже сформирована команда: завуч с первого сентября, заместитель по научно-методической работе. Два здания, 381 ученик, все ежедневные вопросы идут теперь через Розу.

Главный вопрос, который задают основатели, когда слышат про исполнительного директора: откуда взять деньги на такого человека? Адизис отвечает прямо: сначала бизнес должен научиться обрабатывать эту финансовую нагрузку. Чтобы позволить себе команду профессиональных управленцев с достойными зарплатами, школе нужен определённый оборот.

Основатель Тукей несколько раз выступал на конференциях с вопросом: а в чём завершённость проекта частная школа? Год назад в Екатеринбурге это была тема его выступления. Когда школа арендовала два здания по тысяче квадратных метров и начала готовить их к лицензированию, он, по его словам, вошёл в раж и готов был арендовать дальше. Остановил его подсчёт ёмкости рынка. Тукей занимает 30% рынка частного образования Ижевска. Расти количественно больше некуда. Значит, деньги, которые могли бы уйти на новые площади, должны идти на команду управленцев. Эта логика привела к найму Розы Мусахиддиновой, Татьяны Анатольевны и Марины Николаевны практически одновременно.